Среда, 05 Июнь 2019 14:07

Уроки бизнеса. Стратегия голубого океана

Главные идеи бизнес-бестселлера о том, как с помощью правильной стратегии и инноваций вырваться из жесткой конкурентной схватки.

Авторы легендарного бестселлера "Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков" Рене Моборн, Ким Чан , проанализировали 150 стратегических ходов, совершенных в течение многих лет более в 30 отраслях промышленности, и сделали вывод о том, что успех достигается не в соревновании, а благодаря созданию «голубых океанов» – рынков, где нет конкуренции, зато есть новый спрос и возможности для устойчивого развития и наращивания прибыли.

В этой книге вы найдете набор необходимых аналитических инструментов, описание всех принципов, определяющих стратегию голубого океана, а также рассказ об опасных ловушках, подстерегающих компании на пути в голубые воды.

Об авторах
В. Чан Ким – профессор, заведующий кафедрой стратегии и международного менеджмента INSEAD, Boston Consulting Group Брюса Хендерсона. Один из самых известных в мире бизнес-консультантов.
Рене Моборн – почетный научный сотрудник INSEAD, профессор кафедры стратегии и менеджмента INSEAD, член Всемирного экономического форума в Давосе. Автор ряда статей, которые посвящены менеджменту в международных корпорациях.

Алые океаны –это океаны с жестокой конкуренцией, в которых самое важное – это умение плыть, обгоняя своих конкурентов.
В условиях еще большего ужесточения конкуренции и обострения борьбы за рынки, для того чтобы получать новые прибыли и возможности дальнейшего развития компаниям стоит рассмотреть принципиально иной подход - выйти за рамки конкуренции и создавать голубые океаны.

Голубые океаны – это новые рынки или свободные ниши на существующих рынках.

Метафору алого и голубого океанов авторы выбрали потому, что алые океаны – это та реальность, в которой все чаще приходится работать самым разным организациям, а голубые океаны символизируют собой бесконечные возможности, которые эти организации могут создать, если внимательно присмотрятся к истории своей отрасли с самых первых ее дней.

Термин «голубой океан» прочно вошел в язык бизнеса. Стратегии голубого океана посвящено более 4000 статей и постов в блогах по всему миру, и каждый день появляются новые. Все чаще компании оказываются в ситуации, когда вокруг плещется океан жестокой конкуренции, из которого надо как-то выбираться. У бизнеса падает доходность или ожесточилась конкуренция, и производимый штучный товар теперь приходится ставить на поток, да еще и поднимать цены. 

Вы узнаете, как выбраться из алого океана жестокой конкуренции в голубые воды рынков, где конкурентов нет, зато есть новый спрос и все возможности для устойчивого развития и наращивания прибыли.  Уроки, инструменты и методики книги «Стратегия голубого океана» помогут вам независимо от того, в какой отрасли или в каком секторе экономики вы работаете.

 

3 ключевых инструмента для создания стратегии голубого океана


1. Стратегическая канва

Стратегическая канва представляет собой упрошенную модель отрасли, наглядно представленную в виде графика. Она позволяет оценить схожесть и отличия своей стратегии со стратегиями конкурентов.
Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии голубого океана.
Она выполняет две задачи. Во-первых, отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка, что позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что собой представляют обслуживание, доставка, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке.

Авторы разработали структурированный процесс изображения и обсуждения стратегической канвы, который разворачивает стратегию компании в сторону голубого океана.

4 основных шага в пооцессе разработки стратегической канвы

1. Визуальное пробуждение

Сравните ваш бизнес с бизнесом конкурентов. Для этого изобразите стратегическую канву такой, «какая она есть» на самом деле
Посмотрите, что нужно изменить в вашей стратегии

2. Визуальное исследование
Отправляйтесь «в поле», чтобы исследовать шесть путей создания голубых океанов
Выделите явные преимущества альтернативных продуктов и услуг. Посмотрите, какие факторы
следует упразднить, создать или изменить
3. Визуальная ярмарка стратегий
Изобразите «требуемую» стратегическую канву вашей компании, основанную на результатах практических исследований
Получите обратную связь от своих клиентов, клиентов конкурентов и неклиентов об альтернативных вариантах стратегической канвы

4. Визуальная коммуникация
Распространите распечатанное изображение своих стратегических профилей в стадии «до» и «после», чтобы их легко было сравнивать
Поддерживайте только те проекты и шаги, которые позволят вашей компании восполнить недостающее, с тем чтобы актуализировать новую стратегию.

 

2. Модель четырех действий

Чтобы реконструировать элементы ценности для покупателя при работе над новой кривой ценности, Рене Моборн и Ким Чан создали модель четырех действий.
Чтобы создать новую кривую ценности, нужно ответить на четыре основных вопроса, касающихся присущих данной отрасли стратегической логики и бизнес-модели.


Применяя модель четырех действий к стратегической канве своей отрасли, вы получаете абсолютно новый взгляд на старые общепринятые истины.
1. Упразднение
Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить?
Например, упразднение официантов в ресторанах фаст-фуд.

2. Снижение
Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
Например, богатство вкуса вина, ассортимент и срок выдержки, как в примере Casella Wines.
3. Повышение
Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?
Например, при создании онлайн-магазина музыки iTunes компания Apple значительно повысила такие ключевые факторы, как высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий; возможность покупки тематических сборников песен.
4. Создание
Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?
Например, авиакомпания NetJets создала уникальное предложение для корпоративных клиентов — долевую собственность на самолеты, что позволяет клиентам экономить время, которое бы терялось в очередях на обычных коммерческих рейсах, и деньги, так как предложение NetJets было гораздо дешевле затрат на содержание собственного самолета.

 

Первые два вопроса помогают выявить возможные пути сокращения издержек, на которые не обращают внимание конкуренты. Последние же два вопроса нацелены на поиск повышения ценности вашего предложения для покупателя и на создание нового спроса.

 
3. Решетка "упразднить – снизить – повысить – создать"

Решетка "упразднить – снизить – повысить – создать" служит для дальнейшего развития модели четырех действий. Заполняя эту решетку, вы предпринимаете конкретные шаги по всем четырем направлениям.

 

4 принципа создания стратегии голубого океана


Для создания стратегии голубых океанов требуется соблюдение четырех принципов.

 

1. Реконструкция границ рынка

Первый принцип стратегии голубого океана – реконструкция границ рынка, которая позволяет вырваться из тисков конкуренции и создать голубой океан.

Авторы выделяют шесть основных подходов (путей) к реконструированию границ рынков. Эти пути применяются во всех отраслях и выводят компании на дорогу к коммерчески выгодным идеям голубых океанов

Вместо того чтобы продолжать действовать по инерции, менеджерам следует постоянно выглядывать за пределы имеющихся границ.

 

Модель шести путей
Путь первый. Рассмотреть альтернативные отрасли
Путь второй. Рассмотреть стратегические группы и отрасли
Путь третий. Рассмотреть группы потребителей
Путь четвертый. Рассмотреть дополнительные продукты и услуги
Путь пятый. Проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей
Путь шестой. Всмотреться в завтрашний день

 

2. Фокус на целостной картине, а не на цифрах

Это непросто сделать, так как схема построения стратегии большинства компаний прочно связана с алыми океанами уже имеющихся рынков.
Для того чтобы не погрязнуть в статистических данных, вместо общепринятого подхода к построению стратегии используйте концентрацию на общем видении картины своего развития. Наиболее удобный и наглядный способ для этого — построить на графике стратегическую канву по описанной выше методике. Это поможет наглядно продемонстрировать стратегический профиль отрасли, стратегии конкурентов и собственной стратегии в данный момент времени и в будущем.


Чтобы у выбранной стратегии был потенциал для роста, она должна соответствовать трем параметрам.
1) стратегия должна быть сфокусирована на каком-то конкретном факторе отрасли, а не распыляться на все;
2) стратегия должна отличаться от стратегий конкурентов и, соответственно, кривая ценности компании не должна накладываться на кривые ценности конкурентов;
3) стратегию можно выразить в виде четкого и привлекательного девиза.

 

Три характеристики хорошей стратегии

Фокус
Фокус есть у любой хорошей стратегии. Сфокусировав внимание на определенных направлениях, вы сумеете установить выгодные цены, избежите ненужных инвестиций и избавитесь от высоких издержек.

Дивергенция
Стратегия должна отличаться от стратегий конкурентов и, соответственно, кривая ценности компании не должна накладываться на кривые ценности конкурентов.
Компании, придерживающихся стратегии голубого океана, делают свои стратегии отличными от средних показателей по отрасли с помощью четырех действий – упразднения, снижения, повышения и создания.

Привлекательный слоган
Чтобы оценить эффективность и силу стратегии, достаточно посмотреть, есть ли в ней убедительный и соответствующий действительности слоган.

 

3. Выход за пределы существующего спроса

Большинство компаний концентрируются на удовлетворении потребностей традиционно сложившегося типа клиентов. Однако, как подчеркивают авторы, такая стратегия в конце концов ведет к более глубокой сегментации рынка, отчего закономерно замедляется рост бизнеса.

Поэтому для компании, нацеленной на создание голубого океана, разумным будет обратить внимание на неклиентов отрасли. И вместо того чтобы стремиться к удовлетворению всех возможных запросов имеющихся клиентов, надо найти нечто общее, что могли бы оценить те, кто не относится в настоящий момент к клиентам отрасли. Вместо того чтобы концентрироваться на различиях между клиентами, необходимо выстраивать стратегию исходя из общих факторов, которые ценит большая часть покупателей.
Так компания сможет выйти за пределы существующего спроса и открыть множество новых клиентов, которые ранее для нее «не существовали».Огромная вселенная неклиентов, как правило, скрывает большие возможности создания голубого океана. Существуют три яруса неклиентов, которых можно трансформировать в клиентов. Разница между ними заключается в сравнительной удаленности от вашего рынка.

 

Три яруса неклиентов

client1

Первый ярус: «Будущие» неклиенты, находятся на границе рынка, готовы покинуть борт.

Второй ярус: «Отказники» – неклиенты, сознательно выбравшие не ваш рынок.
Третий ярус: «Неизученные» неклиенты, находящиеся на далеких от вас рынках.

Сконцентрировавшись на основных сходствах между типами неклиентов и существующими клиентами, компания может понять, как все-таки втянуть их на новый рынок.

 

4. Соблюдение правильной стратегической последовательности

Суть этого принципа — в проверке коммерческой жизнеспособности идеи голубого океана и определение того, является ли ваше предложение не просто инновацией, а инновацией ценности для покупателя.
Компаниям необходимо выстраивать стратегию голубого океана в следующей последовательности: полезность для покупателя, цена, издержки и внедрение.


Для того чтобы структурировать этот процесс, авторы предлагают задать себе по порядку четыре вопроса:
1. Имеет ли ваше предложение исключительную полезность для покупателя?
2. Подходит ли устанавливаемая вами цена для основной̆ массы покупателей̆?
3. Позволяют ли издержки получать прибыль?
4. Какие препятствия мешают внедрению вашего предложения? Можно ли их продумать заранее?

Удачная стратегия голубого океана подразумевает положительные ответы на все четыре вопроса.

Проверка на исключительную полезность

Шесть этапов покупательского цикла
Приобретение Доставка Использование Дополнительные
продукты и услуги
Обслуживание Утилизация

Шесть

рычагов

полезности

Потребительская продуктивность            
Простота            
Удобство            
Риск            
Развлечение и имидж            
Экологичность            



 

Три стратегических предложения: ценность, выгода, человеческий фактор



На высшем уровне существуют три положения, от которых зависит успех всей стратегии: предложение ценности, предложение выгоды и предложение, связанное с человеческим фактором.


Для того чтобы стратегия была успешной и устойчивой, компания должна создать такое предложение, которое:
а) привлечет покупателей;
б) должна выстроить бизнес-модель, позволяющую ей на этом предложении заработать;
в) и должна мотивировать тех, кто работает на компанию или с ней, следовать ее стратегии.

Содержание хорошей стратегии основывается в первую очередь на заманчивом предложении ценности для покупателей и адекватном предложении выгоды для компании, а вот непрерывность реализации стратегии зависит в основном от умения мотивировать людей.
Три стратегических предложения позволяют создать в компании структуру, которая обеспечит комплексный подход к формированию и реализации стратегии.

 

Информация

Интересные стартапы

Обзоры и рейтинги

Полезные книги

  • 08167777.cover
  • 09847814.cover
  • 11047549
  • 11699222
  • 15736603